…. Ma quanto siamo lontani da una corretta applicazione?
Adottiamo un approccio diverso.
Questo post è stato scritto a 4 mani con Roberto Bernardi, Co-fondatore Restratego, esperto Senior Revenue Manager con 20 anni di esperienza nella catena internazionale, e dal 2016 si è concentrato su applicazioni F&B e S&C Revenue Management.
Ci sono molti articoli e pubblicazioni sul Restaurant Revenue Management (RRM d’ora in poi) che tendono a ripetere il mantra tipico della sua definizione: vendere il posto giusto, al cliente giusto, al momento giusto, al giusto prezzo. C’è un chiaro parallelismo con la definizione tradizionale di Rooms Revenue Management (vendere la camera giusta, al cliente giusto, al momento giusto, al prezzo giusto) e infatti le due aree vengono spesso confrontate, per spiegare l’applicazione del Revenue alla ristorazione.
Tuttavia, non tutti sono necessariamente informati sul revenue management, quindi in questo articolo cercheremo di rendere RRM più semplice, ma comprensibile.
Quando parliamo di revenue management applicato al settore alberghiero, uno dei malintesi più comuni è quello di considerarlo legato solo ai prezzi. Pertanto, le persone pensano alle fluttuazioni dei prezzi delle camere su base giornaliera, anche oraria, in base alle condizioni della domanda. Questo è parzialmente vero (lo approfondiremo più avanti …) ma una cosa universalmente vera è che la maggior parte degli ospiti comprende e accetta le variazioni di prezzo negli hotel poiché questa è una pratica comune per i voli allo stesso modo. Pensare che un ristorante applichi modifiche di prezzo al suo menu in base alla domanda è ancora lungi dall’essere accettabile, semplicemente perché i clienti dei ristoranti non sono abituati a questa politica che potrebbe avere un impatto negativo sulla domanda a lungo termine.
Tuttavia, è possibile applicare prezzi di menu diversi quando la domanda è molto alta, ad esempio durante alcuni eventi speciali (Olimpiadi, calcio, congressi nazionali …). In tutti questi casi, i ristoranti possono implementare un menu con “prezzo speciale” e quindi lavorare sul prodotto (tipo di menu) per aumentare il prezzo e l’opportunità di fatturato.
Quando abbiamo affermato che un falso mito legato alla definizione di revenue management e è correlato al considerarlo una mera attività di determinazione dei prezzi, è perché il revenue management non ha mai riguardato solo il prezzo anche quando parliamo di revenue applicato alle camere. Pertanto, esistono diversi modi e tecniche per stimolare ed ottimizzare i ricavi sia negli hotel che nei ristoranti, lavorando sugli elementi fondamentali che sono alla base della disciplina e senza compromettere il posizionamento di mercato.
- Gli hotel vendono camere con un inventario giornaliero fisso: camere disponibili totali.
- I ristoranti vendono i posti al tavolo con un inventario giornaliero fisso: posti disponibili totali.
Nell’industria alberghiera, calcoliamo l’occupazione: camere occupate / camere disponibili totali.
Il livello di occupazione ha una correlazione diretta con la strategia di prezzo ed è influenzato dalla “domanda totale” non vincolata (il numero di camere che il tuo hotel sarebbe in grado di vendere in un dato giorno, supponendo che non ci siano vincoli fissi di inventario). Per implementare una strategia ottimale dobbiamo tenere in considerazione il livello ottimale di occupazione e il tasso medio di vendita, per ottenere il miglior rendimento possibile dei ricavi in base alle condizioni di mercato.
Per un ristorante, sia l’occupazione che la domanda totale non vincolata sono molto più difficili da calcolare.
Come abbiamo spiegato, la domanda non vincolata di un hotel è una stima della domanda totale che potrebbe essere soddisfatta, ignorando i vincoli di capacità: in sostanza, quante camere potrebbero essere vendute in un dato giorno se il tuo hotel avesse un inventario illimitato.
La domanda totale non vincolata di un ristorante prende in considerazione la domanda totale che il tuo ristorante potrebbe soddisfare in un dato giorno, supponendo che non ci siano vincoli di posti a sedere. Come calcolarlo? Totale coperti confermati + cancellazioni + no-show + coperti rifiutati per ogni giorno.
Nel settore della ristorazione, calcoliamo l’occupazione di coperti: posti occupati / coperti totali disponibili.
Ma ci sono diversi modi per calcolare l’occupazione in un ristorante:
- Coperti per periodo di servizio
- Coperti per ora di servizio
- Tavoli occupati per ora di servizio
In un ristorante, è importante comprendere la migliore combinazione di Occupazione del tavolo x Tempo trascorso x Fatturato generato per ogni periodo di servizio e per giorno della settimana.
Perché il tempo trascorso?
I posti a tavola sono l’inventario fisso del ristorante (come le camere degli hotel) ma il calcolo totale della disponibilità deve considerare le ore di servizio. Quindi, se il tuo ristorante con 10 posti è aperto per 2 ore al giorno, la disponibilità totale dei posti è di 10 posti x 2 ore = 20 posti. Logicamente, potresti ospitare 20 ospiti (o di più in base al tempo che viene trascorso al tavolo).
Quando e perché il calcolo delle ore di servizio fa la differenza?
I ricavi generati sono l’obiettivo finale e in RRM calcoliamo un indicatore chiamato REVPASH: Revenue Per Available Seat Hour. È un indicatore standard del settore ed è paragonabile al REVPAR a livello di hotel.
Coperti per ore di servizio disponibili (available seat hours) = il numero di posti disponibili durante le normali ore di apertura del ristorante.
Supponiamo che il tuo ristorante abbia 10 posti a sedere e sia aperto dalle 19:00 alle 22:00 e che abbia generato 500 euro di entrate. RevPASH = 500 / (10 posti a sedere x 3 ore di apertura) = 16,6 euro
Maggiore è il RevPASH, maggiore è il ricavo che il ristorante riesce a generare dalla sua disponibilità di coperti.
Il calcolo di RevPASH è fondamentale per identificare gli intervalli di tempo più redditizi e l’efficacia dell’attuale disposizione dei posti a sedere.
Durante i giorni di punta, ad esempio, cercheremo di massimizzare ritorno del mix dei tavoli accettando le prenotazioni dei tavoli più redditizi nella prima parte della serata con lo scopo di raddoppiare o triplicare il guadagno del tavolo. Allo stesso tempo, proveremo a spingere i peggiori contributori (ad esempio gruppi che prenotano tavoli di grandi dimensioni, rimangono più a lungo o sono meno prevedibili) più tardi la sera, quando c’è una minore compressione della domanda.
Legenda:
Average check table: ricavo generato dal tavolo (vendite totali)
Average check PP: ricavo generato dal tavolo / numero di coperti
Time spent x table: tempo che intercorre tra la presa del primo ordine e l’emissione del conto. (tempo di permanenza)
Time spent Min: numero di minuti trascorsi tra la presa del primo ordine e l’emissione del conto.
Rev x Min: ricavi del tavolo divisi per il numero di minuti. (ricavo generato per minuto di permanenza)
Analizzando l’esempio sopra della performance di una cena in un momento di punta, lo scontrino medio (average check) non è significativo se non viene confrontato con il tempo trascorso a tavola.
I tavoli da 1 e 2 persone hanno un buon average check ma hanno un contributo di fatturato per tempo trascorso inferiore rispetto ai tavoli da 4 e 5 persone. La differenza di tempo trascorso è minima, ma il ricavo generato per tempo trascorso al tavolo è maggiore negli ultimi.
Per quanto riguarda i tavoli da 7 o più persone, possiamo notare che il tempo impiegato è più lungo rispetto ai tavoli più piccoli. Tuttavia, anche lo scontrino medio è normalmente più alto e, di solito, in questi casi viene impostato un menu prestabilito che può contribuire a ottenere maggiori ricavi da questo tipo di clienti.
Un problema comune con le tavolate è che se sistemate nelle ore di punta durante il periodo di servizio, potrebbero occupare il tavolo per un lungo periodo di tempo e ciò impedirebbe al ristorante di massimizzare le opportunità di guadagno dalle ore di servizio. Per spiegare ulteriormente, se abbiamo l’opportunità di vendere 2 tavoli da 4 persone due volte durante il servizio, potremmo ottenere un migliore ritorno sulle fatturato rispetto alla vendita di un solo tavolo per 8 persone che impiegherà più tempo per essere servito e si tratterrà più a lungo. Si consiglia quindi di ospitare grandi tavoli durante la seconda parte della serata o fuori dalle ore di punta.
Ciò che abbiamo visto finora sono analisi che prevedono la vendita ottimale di posti a sedere in base alla capacità, al mix ottimale e alla domanda. Lavorando sull’ottimizzazione dell’inventario e sulla vendita dei tuoi coperti, puoi ottenere risultati eccezionali in termini di ritorno del fatturato.
Lo scontrino medio o average check (ricavi / coperti) è un altro elemento importante nel risultato di RevPASH. Tratteremo questo importante indicatore nella parte 2 della nostra serie …
