Eppure il luogo comune di aver fatto un buon lavoro avendo portato l’Hotel al raggiungimento del perfetto 100% di occupazione è un concetto ancora duro a morire. Troppo spesso gli albergatori sono presi dall’ansia della vendita dell’ultima camera o dall’euforia di creare una base solida di occupazione futura, che perdono il senso di quello che dovrebbe essere l’obiettivo reale: ottimizzare il RevPAR. Guardare al RevPAR significa andare oltre i singoli giorni di picco, nell’ottica di raggiungere un’ottimizzazione del fatturato complessivo che tenga in considerazione anche i giorni pre e post.
Il revenue displacement (inteso come la decisione di accettare un business a scapito di un altro) è un fattore da considerare nelle valutazioni: un giorno di sold-out quanto impatto ha sugli arrivi anticipati o partenze sui giorni successivi? Ipotizzando un Hotel con un soggiorno medio annuo di 3 notti, un singolo giorno di sold-out può essere deleterio nella perdita di fatturato incrementale sui giorni limitrofi.
La stima del potenziale revenue displacement è naturalmente legata alla finestra di prenotazione: quanto più siamo lontani dal booking window, tanto più è rischioso creare i famigerati “zoccoli di occupazione” in quanto se troppo in anticipo, è difficile prevedere con esattezza come si comporterà il mercato e si muoverà la domanda nel periodo specifico, e poterla ottimizzare di conseguenza.
All’opposto, cadere nella tentazione di riempire last minute sfruttando la leva del solo prezzo può essere altrettanto sbagliato se non si considerano il mercato, l’offerta e la sensibilità al prezzo. (oltre che al valore vs prezzo, che però merita un altro approfondimento)
Un hotel al 90% di occupazione può generare un fatturato superiore dello stesso Hotel sold-out, nelle stesse condizioni di domanda.
La combinazione ottimale di ADR e occupazione portano alla definizione del RevPAR che è l’unico indice in grado di misurare l’efficacia di una strategia. Tuttavia in un’ottica di approccio olistico al Revenue Management, non si può prescindere dal TRevPAR (Total RevPAR) e guardare all’ottimizzazione del ricavo totale andando oltre le sole camere.
Spesso i giorni di potenziale sold-out spostano l’attenzione dell’albergatore sul solo inventory management trascurando il segment management: a chi stiamo vendendo le ultime camere e quanto fatturato incrementale in ricavi ancillari/spesa extra ci può portare il cliente?
Un cliente nuovo costa di media dalle 5 alle 15 volte di più di un cliente acquisito. Perdere un cliente fidelizzato per mancanza di disponibilità può significare un investimento enorme nell’acquisire nuova domanda per rimpiazzare il cliente perso, con il rischio di non riuscire poi a farlo del tutto.
Queste considerazioni non demonizzano la strategia del 100% ma sono un invito a prendere decisioni basate sui numeri e valutare tutti gli aspetti, tutti i vantaggi e le conseguenze dell’essere fully booked. I costi dei sold outs sono subdoli e nascosti, ma con un approccio ed una visione oltre il singolo giorno – valutando pre e post, finestra di prenotazione, revenue displacement, ricavi ancillari/extra, competizione, domanda, sensibilità al prezzo e customer loyalty – è più semplice prendere decisioni consapevoli e ponderate che portano l’Hotel al conseguimento del miglior RevPAR possible.
