Le differenze tra il Revenue Management di catena e hotel indipendenti

Un anno dopo…è tutto cosi diverso?

 

Un anno dopo aver fatto il grande salto dal mondo delle catene al mondo degli Hotel indipendenti, mi è stata chiesta un’opinione in merito alle differenze nella gestione del revenue management tra i due.

Sto avendo la fortuna di conoscere molte persone, vedere diverse realtà ed imparare tantissimo dal confronto con mondi che sono diversissimi da quello in cui sono “cresciuta” ma dai quali trovo sempre uno stimolo che mi fa pensare diversamente dal modo in cui ero abituata.

È innegabile che le differenze tra gli hotel di catena e le piccole strutture siano enormi ed essere cresciuta all’interno di una realtà sfidante come quella di una multinazionale è stato certamente un privilegio ma anche un mondo “ovattato” e diverso da quella che è la vita reale della maggior parte delle strutture al di fuori.

Riassumere le differenze sostanziali che vedo nel revenue management meriterebbe ben più di un semplice post, cerco quindi di riassumere le 5 principali che a mio vedere sono le più significative:

 

• ORGANIGRAMMA: Le catene svolgono la funzione di revenue management in maniera molto settoriale e gerarchica, con ruoli e team ben definiti da una job description che non lascia spazio a contaminazioni. Gli Hotel indipendenti “vivono” la contaminazione ed il revenue è gestito da figure con ruolo non dedicato o miste. Mi piace dire che negli hotel di catena il ruolo è trasversale alle altre funzioni, negli hotel indipendenti è mescolato.

 

• ATTIVITA’: Nelle catene il ruolo è più strategico e il tempo all’analisi dei dati è prioritario, questo è supportato da investimenti importanti in formazione e tecnologia. Negli hotel indipendenti l’operatività necessita di trovare maggior spazio, purtroppo spesso a scapito del tempo da dedicare all’analisi.

 

• AUTONOMIA: Nelle catene le linee guida e le attività vengono coordinate a livello divisionale, rendendo il processo di gestione più organizzato e con unione di forze che portano un vantaggio in termini di visibilità, investimento e ritorno economico. Negli hotel indipendenti, non essendo possibile fare leva su unione di forze di questo tipo, il processo decisionale è naturalmente più libero e dettato dall’iniziativa del singolo. Vantaggi e svantaggi sono in entrambe le parti, vedo negli hotel indipendenti maggiore possibilità di esplorare rispetto alle catene, con maggiori rischi correlati.

 

• POTERE DI NEGOZIAZIONE: le economie di scala delle catene consentono un potere di negoziazione forte quando parliamo di OTA, wholesale o bedbank. Il singolo hotel non ha potere negoziale ma dal suo canto può uscire dagli schemi e se il revenue manager è consapevole dei meccanismi distributivi può riuscire a negoziare su quello che non è margine, creando comunque una situazione a favore per la visibilità e la conversione delle vendite dell’Hotel (facendo ad esempio leva su release, override o simili).

 

• LEADERSHIP: purtroppo c’è molta disomogeneità nel mondo degli hotel indipendenti in merito al ruolo e laddove esiste la figura del revenue manager, non esiste una chiara contestualizzazione all’interno del team. Nelle catene la figura riporta al GM e in linea gerarchica parallela agli altri manager di settore (vendite, marketing, finance…); negli Hotel indipendenti purtroppo il revenue è spesso ancora gerarchicamente dipendente dal reparto vendite o comunque limitato nel potere decisionale dal manager o dalla proprietà stessa che spesso non gli attribuiscono o non comprendono il valore del ruolo.

 

Leadership è volutamente il mio quinto punto ma primo nell’ordine di importanza. Quando le persone mi chiedono quanto secondo me sia importante nella definizione del ruolo, rispondo sempre che ritengo sia la caratteristica principale. Porto l’esempio tristemente reale che se ancora stiamo cercando l’analista, excel guru o esperto di sistemi nelle job descriptions, stiamo sbagliando ricerca.

La leadership del revenue manager è alla fine non una differenza ma il solo vero punto che dovrebbe unire ed accomunare catene ed hotel indipendenti: le qualità principali di un buon Revenue Manager devono essere la capacità di prevedere ed adattarsi (e far adattare), comunicare, influenzare, allineare e guidare il team unito e verso lo stesso obiettivo al raggiungimento del maggior profitto possibile.

Questo vale a prescindere dalla dimensione dell’Hotel, organizzazione o gestione.