Il retailing nel mondo del turismo si è evoluto notevolmente negli ultimi anni per soddisfare le aspettative dei clienti verso servizi accessori e componenti aggiuntivi personalizzati.
Il concetto di retailing o vendita al dettaglio supporta il coinvolgimento e la motivazione dei clienti all’acquisto: prima del covid il retailing veniva utilizzato dagli operatori del turismo per massimizzare i ricavi; post- covid si sfrutta per lo più per generare e stimolare la domanda e convertire le prenotazioni.
Fin dall’inizio con le compagnie aeree, la tendenza del retailing è stata quella di passare da tariffe all-inclusive a tariffe base + servizi extra / aggiuntivi da acquistare à la carte. Le compagnie aeree hanno così “disaggregato” le loro tariffe ed hanno offerto agli ospiti la possibilità di acquistare servizi extra in base alle loro preferenze.
La IATA ha stimato che nel 2019 sarebbero stati spesi $ 873 miliardi per le tariffe aeree e che le entrate extra dati dai servizi ancillari rappresentassero il 12% delle entrate globali del settore o $ 23,91 per passeggero. L’evoluzione della vendita al dettaglio delle compagnie aeree ha portato l’extra revenue a contribuire fino al 50% dei ricavi totali per alcuni vettori, ed ha avviato il processo di trasformazione delle compagnie aeree in rivenditori digitali , qui è possibile ascoltare un discorso interessante del CEO di Air Asia a riguardo.
Gli hotel hanno seguito la stessa logica delle compagnie aeree nel cogliere l’opportunità di generare entrate accessorie attraverso la vendita al dettaglio di componenti aggiuntivi, sebbene con una velocità molto diversa. Per definire meglio ciò che è vendita al dettaglio per il mondo degli hotel, cito Eben Hewitt, CEO di Sabre Hospitality che lo definisce come
Realizzare nuove opportunità di guadagno per gli hotel e personalizzare le offerte per gli ospiti che generino un coinvolgimento più profondo e li rendano più felici
Siamo ora nel 2020 e purtroppo il mondo è cambiato. Il coinvolgimento e la soddisfazione degli ospiti sono ancora priorità per gli hotel, ma la crudele realtà è che il settore dell’ospitalità sta lottando per sopravvivere e si sforza di stimolare la domanda costruendo valore, per evitare di dover correre al ribasso dei prezzi. Dato l’attuale scenario di crisi:
- Ha ancora senso orientare gli sforzi verso la generazione di entrate extra quando il problema maggiore è la mancanza di entrate dal prodotto principale (le camere)?
- In tal caso, come far coesistere la necessità di offrire valore al cliente ed al contempo generare ricavi extra?
Quando i tempi sono duri, cogliere ogni singola opportunità di guadagno che può avere un impatto positivo sul conto economico può essere un vero toccasana se le esigenze del cliente vengono prese in considerazione.
L’esperienza del cliente è al centro, insieme al momento giusto, al segmento giusto, al prezzo giusto. Gli elementi alla base del revenue e del marketing sono intrecciati: comprendere le nuove esigenze dei clienti è vitale per prosperare. Infatti l’approccio di avere una strategia di vendita uguale per tutti non è efficace in un mondo in cui il cliente vuole essere rassicurato e richiede un’offerta su misura per essere conquistato. Questo principio era valido pre-covid ed è più che mai vero: due delle scelte più inefficaci che possiamo percorrere sono quelle di presentare al cliente troppe opzioni e standardizzare.
Troppe opzioni
Prendendo ad esempio i servizi extra offerti tramite il motore di prenotazione del sito web diretto: quante volte capita di trovare una lista lunghissima di opzioni di servizi ancillari? Se il cliente trova troppe opzioni probabilmente perderà attenzione e la vendita sarà sfumata. Al contrario, se segmentiamo correttamente la domanda, possiamo identificare i cluster di clienti con esigenze specifiche e costruire offerte ristrette e su misura intorno a loro. In questo modo, non spingiamo troppo sull’approccio “a la carte” e possiamo restringere ed indirizzare l’offerta giusta, al cliente giusto, in qualsiasi momento. La pertinenza è la chiave.
Standardizzare
Standardizzare significa vendere tutto a chiunque ed è strettamente collegato al punto precedente se pensiamo al concetto di segmentazione. In questi giorni la difficoltà sta nel fatto che da un lato dobbiamo concentrarci sul valore e creare inclusioni nelle offerte per non abbassare i prezzi, dall’altro lato potremmo aver bisogno di avere prezzi di entrata interessanti, e quindi “spacchettare” le nostre tariffe partendo dalla room only per avere tariffe aggressive ma senza scontare. Due opzioni sul piatto che possono vivere felicemente insieme se ci rivolgiamo a clienti diversi per ogni offerta. Un esempio è offrire tariffe “all inclusive” sui canali diretti e offrire room only ai clienti che prenotano da mobile nel last minute. Target specifico = vendita effettiva.
Un eccellente articolo sull’efficacia delle offerte su misura per il ritorno sul fatturato confrontando il modello Netflix con il modello di ospitalità può essere letto qui .
Gli hotel hanno molte opportunità per la vendita al dettaglio:
- semplice room upselling
- cross-selling di servizi (come ristorante, spa, spiaggia .. )
- servizi di monetizzazione che di solito vengono offerti gratuitamente ( es. piano superiore, balcone, servizi di pulizia, parcheggio … quello che chiamo “attribute-based UPselling”)
- convertire gli spazi inutilizzati in ulteriori opportunità di guadagno come smart working rooms, staycation, parcheggi degli hotel convertiti anche alla vendita per uso pubblico e altro ( leggi qui)
- prodotti fisici e beni in vendita in vetrine all’interno delle strutture
- sinergie e cooperazione con attori locali per la vendita incrociata di esperienze ed attività
Ciò che rende il processo di prenotazione diretta degli hotel diverso dalle OTA è la possibilità di lavorare sulla personalizzazione rispetto alla standardizzazione. Offrire un servizio su misura rispetto a un servizio di base.
Le OTA si stanno muovendo esattamente nella stessa direzione e non dovremmo lasciare nulla al caso per farci nuovamente scavalcare, soprattutto in questi tempi difficili.
Se cambiamo la nostra percezione sul settore dell’ospitalità come la sola vendita di camere e lo pensiamo come un modello di commercio al dettaglio, guarderemo i nostri hotel con occhi nuovi e scopriremo opportunità di fatturato incrementali che non avevamo realizzato prima.
